党的二十届三中全会首次提出，“要构建适应全媒体生产传播工作机制和评价体系，推进主流媒体系统性变革”。这是我们党深刻把握现代传播规律，深刻洞察媒体发展趋势提出的重要改革举措。

对每一家躬身局内的主流媒体来说，变革与否，关乎安身立命、生死存亡。

2024年下半年，在上海市委、市委宣传部的坚强领导下，上海报业集团在全国率先开启系统性变革，深层发力、系统突破。

2024年10月12日，集团召开“融媒创新发展大会”，发出新一轮改革动员令。

淘汰落后产能，减少重复建设，集聚优质资源，做强特色优势，构建适应全媒体生产传播评价体系，实现“头部媒体平台核心竞争力的新突破”与“媒体运营模式可持续发展的新突破”……许多“无人区”里的探索，许多刀刃向内的自我革命，指向同样的方向——增强主流媒体核心竞争力，增强主流媒体造血功能，进而书写习近平文化思想最佳实践地的“上报答卷”。

这是一次起点更高、难度更大的再出发，真刀真枪、大刀阔斧，目的是实现脱胎换骨。迄今一年，成效初显——2025年前三季度，上报集团营业收入同比增长10%。其中，媒体收入同比增长11%，新媒体业务占比和创新业务收入占比进一步提升，媒体主业实现了“量质双升”。

前三季度，集团经营收入逆势而上，实现“量质齐升”。

解放、文汇、新民三报客户端“三端合一”，澎湃新闻大规模优化调整，大批媒体向“新闻+政务服务商务”全案模式和文旅商体展联动运营商转型，融媒精品力作持续涌现，一批工作室主理人迅速成长，派生万物和财跃星辰两大科技公司持续对外输出新技术并转化为增长点……

一系列敢为人先的举措，正在源源不断产出成果，一条富有上报特色的新型主流媒体集团系统性变革之路，正在成形。

一、自我革命——系统性变革，必须刀刃向内，不是锦上添花

这一年，很多一线记者编辑发现，自己有些“坐不住”了——

一面是客户端、频道、栏目大幅精简，一面是个人IP、主理人工作室崭露头角。直来直去、真刀真枪的内容竞争成为常态，那些资质平平、可有可无、“谁写谁看、写谁谁看”的内容，正在逐渐丧失藏身之地……继续“躺平”，就有被淘汰之虞；

一面是越发强调内容专业性、稀缺性、不可替代性，一面是全力进军新赛道、拥抱新赛场，许多过去“一专”的记者向“多能”进军，短视频、直播、融媒体产品等越来越成为重大项目、主题宣传的“标配”……固步自封，就有掉队的危险。

百舸争流，不进则退——这一年，主流媒体的上上下下，从资深管理人员到新进员工，从传统一线采编到经营、运营、技术人员，每个人都切身感受着危机感、紧迫感。

对上报人来说，“改革”本身并不是新事物。过去十多年间，这里曾开展深度融合、整体转型等一系列全国率先的改革举措，多次领风气之先。但面对时代之变、行业之变，加速融合发展过程中，新的瓶颈难题和深层桎梏已然呈现——

从外部看，传播主体日益多元化、多样化，主流媒体已经从“唯一”变成“之一”，且面临来自商业平台空前的生存挤压和竞争压力。

从内部看，各类媒体功能定位、内容生产、平台建设等同质化弊端日益凸显，重复建设导致资源分散，媒体“多小散弱”问题突出，特别是移动客户端，“端多客少”存在已久，有的甚至“有端无客”；新媒体收入虽不断上升，但按互联网思维配置资源力度仍不够，媒体生产传播的“互联网思维”还需增强……

更大力度的改革，是唯一的选择。

2024年10月12日，上报集团召开“融媒创新发展大会”，发出新一轮改革动员令；11月11日，集团全面推出系统性变革方案，全面启动变革。从一开始，集团就明确，本轮改革，核心是坚持问题导向，聚焦最突出的问题、最棘手的矛盾，动真碰硬。进一步说，这次改革——

不是小修小补，而是大刀阔斧。要向长期积弊开刀，向一切不适应新形势新要求的思路、观念、机制、模式开刀，刀刃向内、自我革命，伤筋动骨、刮骨疗伤；

不是增量改革，而是存量改革。不依赖外部资源，不是锦上添花，不再“你好我好大家好”，而要对已有的利益格局、资源配置和制度体系进行调整、精简、优化，“蛋糕”要重新分配，生产关系要理顺重塑；

不是一味做加法，而是主要做减法。各媒体、各板块都要以降本增效为遵循，认清自身特质，聚焦特色优势，切实让资源向特色项目、头部项目集聚，锻造核心竞争力，坚决压减低效产能、坚决淘汰无效产能；

不以媒介形态论新旧，而以影响力定去留。树立精品意识、用户意识、质效意识，打破沿用多年的新旧媒体划分思路，换言之，报纸不一定是“老”的，客户端也不一定是“新”的，一切应以舆论影响、传播效果、市场竞争力定高下。

很短时间内，上报集团广泛动员、统一思想认识，同时迅即展开一系列重大调整。仅2个月，一批大动作如约而至，包括关停5个客户端，转变2份报刊出版方式，重点建设3家精品党报（解放日报、文汇报、新民晚报）、3个传播平台（上观新闻、澎湃新闻、界面财联社）和若干垂类矩阵，构建“3+3+N”全媒体集群。

上观新闻、澎湃新闻、界面财联社集聚优质内容资源，深耕特色，全力放大平台影响力。

“三端合一”，握指成拳——2025年1月1日，三张76岁、87岁、96岁的老牌大报——解放日报、文汇报、新民晚报，历史性地共建共享一个客户端“上观新闻”，同时停止更新文汇客户端、新民客户端。新上观按“统一技术底座、统一编辑规范、统一前端呈现”和“人员隶属关系不变、指挥体系不变、发稿审稿流程不变”的原则，融合三报各自特色，打造头部时政平台、头部人文平台、头部民生平台，以求“1+1+1>3”。“三端合一”后，三大报记者时刻“同台竞技”、比学赶超，这在客观上倒逼大家不断在专业上打磨精品、凸显自身特色优势。目前，上观新闻已成上海移动传播旗舰平台、全国省级党报新闻客户端领先品牌。截至2025年9月22日，新上观稿件全网阅读量超36亿次，原创稿件点赞数超4500万次，原创日均发稿量是“三端合一”前的3倍多，短视频日均产量是此前的6倍多，“端内日活”等数据指标大幅增长。

聚焦优势，“澎湃瘦身”——蛇年春节后首个工作日，澎湃新闻发布改革方案，将原有13个涉及新闻采编的中心整合为6个采编中心，一次性关停新闻客户端20个栏目和15个第三方社交媒体平台账号。其内容取向从“大而全”全面转向“专精深”，围绕专业垂类和重大主题生产优质原创内容，聚焦时政评论、国际新闻、舆论监督、融媒产品等核心板块。经过改革，澎湃新闻端内外活跃用户数超过950万，位居全国媒体首位，日均使用时长也增长了136%。

做深垂类，“一媒一策”——集团仔细评估各媒体优势禀赋与各渠道传播效果，坚持“一媒一策”原则，因地制宜地探索符合各自实际的变革路径，除了果断“瘦身”，更通过聚焦优势领域、深耕细分赛道来实现“健体”。比如，《文学报》并入《文汇报》，壮大人文特色，在《文汇报》上强势推出“文学报周刊”，同时做强“文学报”公众号和视频号；上海日报社全面转战融合传播阵地，按照用户需求强化特刊专刊，着力提升“外媒看中国”等明星工作室内容创作力及其海外机构账号的国际影响力；新闻报社基于新闻晨报在微博、微信两端的突出优势，停办“周到”客户端，构建以第三方平台账号为传播主阵地的轻量化产品矩阵，同时推动新闻晨报探索针对特定场景定制特刊的新运营模式，打造上海文旅商体展联动服务平台——“随申Hi”；东方网停办“东方新闻”客户端和“翱翔新闻”客户端，加速向具有文化传播特色的数字化转型服务和产品核心供应商转型。

集团全面打响内容创新攻坚战，涌现了一大批融媒精品力作。

一系列大刀阔斧的改革举措，展现出了“上报决心”“上报速度”。“行过去所未行”，这是一场深层的革命，也是对全体员工观念的再造。许多传统的思维方式、工作习惯，都被坚决打破、坚决重塑。

无疑，改革会带来阵痛。但上报人坚信，再难，也要改——奔着那些行业普遍遭遇的疑难问题、长期制约发展的瓶颈问题、深层次的症结问题，不惧风险、迎难而上、大刀阔斧，“动真碰硬”闯出新路。

二、整体重构——系统性变革，强调系统集成，不是单打独斗

2024年，日均生产视频805分钟，全年直播4600多场；2025年前三季度，新媒体业务收入同比增长16%，占媒体主业收入比重升至75%，创新服务收入占媒体主业收入升至56%。这是系统性变革以来上报的一份成绩单。

实现这些变化，靠的不是单打独斗，而是一套复杂的“组合拳”。

全媒体时代的传播，愈加呈现系统化、整体化、团队化的特质。一家优秀的媒体，不仅要在媒体新闻宣传上有精品力作，在技术研发上有特色产品，在服务社会上有深度链接，在经营和投资上也要有声有色。而媒体的任何一环，无论内容、渠道还是技术，都不能脱离其他要素而存在。

换言之，系统性变革，重在“系统性”。

这一年，许多观念在上报内部形成共识。比如“有所为有所不为”——以是否有利于增强核心竞争力来决定资源配置和布局，不撒胡椒面；比如“效果论英雄”——内容的优劣要接受充分的外部评价，并以此科学评价的指挥棒来切实引导内容供给侧改革；比如“破界融通、形成合力”——要顺应媒介变革趋势，打破传统壁垒边界，实现业务板块的融通共进，这样一方面可以充分赋能主业，一方面也会不断涌现新的增长点，最终实现内容、技术、运营等各方面的多赢。

其背后，是上报集团在本轮改革中坚持的“五位一体”系统性、全链条改革——

一是做优全媒体传播布局，集聚优质内容资源，淘汰落后产能，把有限的资源精力更加聚焦到核心业务上。

二是做精全媒体内容品牌，压减一般性内容、同质化内容，着眼优势特色领域深耕细作，形成更明晰的比较优势；

三是构建全媒体评价体系，树立为精品内容服务、向重点项目聚焦、向优秀人才倾斜的鲜明导向；

四是重塑全媒体生产机制，加速迭代技术应用、生产流程、组织形态，形成开创性、引领性的新质生产力；

五是拓展全媒体经营模式，激发创新活力和改革动力，推动媒体可持续高质量发展。

集团成功打造新闻历史文化街区，全案赋能外滩大会并创新打造“机器人小镇”。

上述五个方面，相互关联、相互依托，形成一套组合拳，服务于媒体核心竞争力。进一步看，其间蕴含着一系列至关重要的重构：

生产体系重构——前一轮媒体改革，上报已经实现了从传统媒体到新媒体、从“纸”到“网”到“端”再到融媒矩阵的迭代升级。本轮改革，强调互联网思维、强调用户思维，已是改革的底色。在此基础上，本轮改革进一步凸显头部意识，紧紧围绕最有价值、最具竞争力的核心业务，重构媒体组织架构、业务布局、生产流程，集中力量出精品、顶流，打造牢不可破的比较优势。比如，解放日报围绕提升观点引领能力，创新组建评论工作室、新型智库等，在重大时政报道、重大热点舆情中提供权威解析、主动引领舆论。又如澎湃新闻通过推行大中心制，强化资源协同，减少跨中心沟通与合作壁垒，聚焦核心专业领域优质原创内容和重大选题策划，以提升内容传播力、品牌影响力、市场竞争力。

评价体系重构——明确以传播力、影响力为导向的考核指挥棒，以“好机制”催生“好内容”。集团打造覆盖全媒体全平台全端口全形态的科学评价数据平台，重构以数据为重要依据的绩效考核体系，凸显创新导向、效果导向，为精品内容服务、向重点项目聚焦、向优秀人才倾斜。各媒体均树立“奖优罚劣”鲜明导向，如解放日报社调整稿酬预算比例，不断优化“岗位底酬+奖励稿酬”考核制度，调整相关好稿指标及权重，以“优劳优得”导向压缩一般性稿件比重；文汇报社用客观数据作为考核和薪酬导向，以阅读量、转发量、评论数、点赞量、社会关注度等作为考评指标，综合结果直接与员工薪酬绩效挂钩；新民晚报社取消各类低效能、低产出补贴、津贴名目，以量化分析为方向，开发考核技术平台，对前部人员和作品予以差序式考评激励，对末端人员实施年度考级调整；界面财联社强化以创新能力、质量、实效、贡献为导向的人才评价体系，探索项目制绩效分配机制和多种形式的中长期激励。

运营模式重构——今天的主流媒体不再是单一的内容生产机构，更应是高质量发展的有机载体、城市治理的有机平台，是“流量入口”，更应是“价值枢纽”。精准有效运营，必须基于媒体自身优势特别是在内容生产传播方面的优势，通过融合、转化实现“价值变现”。为此，上报集团加速推动各媒体向“新闻+政务服务商务”全案服务模式转型，与静安区、闵行区等携手打造文化传媒赋能区域高质量发展的创新性实践样本。今年7月“沪九条”发布后，集团迅速发力打造上报的互联网优质内容创作集聚区——“IP星链工场”项目，构建有影响有价值的生态化发展体系。一年一度的外滩大会，上报集团作为组委会唯一的媒体成员单位，实现从内容供应商到全案赋能者乃至科创引领者的深刻跃迁。

影响版图重构——在深耕在地传播同时，向世界讲好中国故事、积极构建中国话语和叙事体系、在国际舆论斗争中能打善战，是主流媒体肩负的重要使命。为推进国际传播格局重构，深化主流媒体国际传播机制改革创新，加快构建多渠道、立体式对外传播格局，上报集团专门成立国际传播中心，并努力建设全国一流、具有文化感染力和国际传播力的优质内容传播平台和外宣媒体矩阵。集团旗下“6个第一”国传矩阵雏形初现、协同发力。第一份地方性英文日报Shanghai Daily聚焦在沪生活的外籍人士、在外企工作的精英以及百万计的入境游客，打造“家门口外宣的第一平台”；Sixth Tone（第六声）聚焦日常生活中“小而美”故事，打造“中国普通人故事的第一出口”；City News Service一站式对外信息服务平台致力于成为“外籍人士服务第一选择”；IP SHANGHAI城市形象资源共享平台致力于成为“城市视觉形象第一橱窗”；澎湃明查致力于迈入“国际事实核查第一梯队”；新民晚报海外版致力于成为“链接海外华人华侨的第一桥梁”。据不完全统计，集团旗下媒体、融媒工作室等拥有脸书、油管、推特、INS、Tiktok等海外社交账号70个，粉丝总数超过1100万。2024年，第六声报道被外媒转引超万次；2025年上半年，澎湃新闻内容被西方主流媒体与智库转引就达2.71万次。

一系列优质国传报道和活动，在海外平台上热转，并获得国际媒体转引报道。

有人说，这场整体的变革，“是真的在海里游泳”。

而上报人坚信，协同发力、整体作战，才有动力。

三、逐浪前沿——系统性变革，要有战略敏捷，不能犹豫观望

做“最懂科技的文化传媒集团”。这句话，同样在上报集团深入人心。

当今世界，技术越来越成为变革的先导。以大模型为代表的生成式人工智能技术对传播带来颠覆性冲击，深刻改变着媒体的生产逻辑、生存逻辑。

占领前沿阵地，尤其是掌握新兴的技术手段，才能实现生产方式的跃升。这不是一道“选择题”，而是一道“必答题”。只有努力踏准前沿技术之浪，不错过任何一次技术有效赋能的机会，敢于踏上每一次技术迁跃的冲浪板，主流媒体才能牢牢占据传播制高点，否则一定会被边缘化，甚至被社会所淘汰。

努力培育“媒体新质生产力”，是本轮变革中上报集团突出强调的一点。集团从改革伊始就提出，要以文化和技术融合为方向建强新平台，实现数据、算法、垂域模型、云制播、虚拟现实、互动传播等核心技术自主可控，成为激励融媒先导项目成长的策源地、激活媒体人创新创造的试验地、激发媒体释放先进生产力的实践地。

实践中，集团上上下下，又明确了一系列“技术共识”。

AI赋能，是内容供给侧改革的重要方向——

过去，我们把内容创意看作本体，技术则作为支撑保障；今天，技术从幕后走向台前，技术与采编融合，共享C位。新技术催生的新产品，绝不只是简单地优化品相或提升效率，量变背后是生产关系的质变，是从根本上颠覆了传统的内容生产逻辑，将一些过去“做不出”甚至“想不到”的新兴产品以一种轻量化、低成本、高效率的新型生产方式带到现实。比如，界面财联社使用大模型辅助后，每个交易日可生产公告信披类快讯1000多条，内容产出量提升3倍，发布速度从1分多钟缩短到约30秒，信息发布更全、更准、更快。

如何让AI进一步赋能？一方面，集团专门建设的“融媒创新空间”以移动化轻量化传播方式，既充分对标媒体需求，又避免传统广电重装备形式，集约各种先进技术力量，创新打造互联网环境下的视听生产空间，包括适宜轻量化生产、满足个性化需求的融媒IP创作室、融媒虚拟创作室、音频创作室、全国首家融媒XR创作室，以及满足中大型活动需要的大型演播空间等，为媒体人免费提供服务。2025年1至9月，融媒创新空间累计使用次数已达1092次，总使用时长突破2044小时，使用总量是2024年全年的2.5倍。

上报媒体人每天奔忙在集团融媒创新空间，安排各种视频访谈与直播等。

另一方面，建设同步革新的协同共享机制。2024年12月试运营、今年3月正式上线的“AI超级平台”就是一例。这一平台全集团可用，形成全链条全环节跨场景AI赋能效应，首批1200名用户，5个月内调用超2.5万次，生成AI画作1.2万张、AI视频2500条，入选中国报业深度融合发展数字技术应用类创新案例。

上报AI超级平台为各媒体提供AI强劲赋能，大大提高了媒体生产运营品质与效率。

“为我所用”，是AI赋能的根本目的——

媒体拓展新场景、实践新应用，最根本的是要巩固和扩大复杂舆论生态下主流媒体的影响力。这不是炫技，而是必须的务实导向。对照系统性变革的要求，媒体应用人工智能，要追求深层次重塑媒体融合发展的底层逻辑、运行机制和资源配置的“AI+”，而非传统业务新业务两张皮的“+AI”；应当牢固树立问题导向、需求导向、效果导向，深入研究用户需求变化，着重发力应用场景创新，并把是否形成了好内容、好产品作为根本的评价标准；应当着眼提升全员劳动生产率，突出技术赋能下的降本增效，用新技术为生产一线减负增能，而不是变成花拳绣腿、增加负担。

为保证技术的“适配性”“落地性”，集团技术项目均与各媒体协同成立共创团队，紧密联系媒体业务，从意识上、理念上、实际运用上与媒体保持高频沟通与合作，使技术团队能够快速提炼媒体需求，深入各媒体采编一线全面铺开培训并落地生产场景。同时，技术团队不断听取媒体反馈意见，持续陪跑项目落地，并通过分享会、沙龙、讲座等形式，与媒体共同探索更广范围的连接，在集团内部形成对技术创新引领和务实的探索，实现技术能力提升和媒体创新应用的双重目标。

“共同进化”，是拥抱AI的行动法则——

AI应用尚不够成熟，观望者还在等待完美工具出现，但上海报业集团作为先行者，早已迈出行动的第一步，边用边改，边训练边进化，实战中运用并驾驭这一新兴工具。

一方面，加速迭代融合技术研发。澎湃新闻“派生万物AI办公算法”“澎湃智媒音乐大模型算法”“澎湃智媒AI海报算法”“派生万物传播大模型算法”等获得“深度合成服务算法备案”。界面财联社推出国内首个千亿参数多模态“财跃大模型”，同时获得“生成式人工智能服务备案”和“境内深度合成服务算法备案”双备案，是国内首家真正基于通用大模型基座自主研发垂域模型的媒体。

一方面，加速实现应用场景商业闭环。目前，澎湃新闻已经与华为、腾讯智行、阿里斑马智行等车机生态服务商以及比亚迪、长城等主流车企达成内容生态共建合作，是全国主流媒体中最早一批开展的车机生态项目。界面财联社成立“财跃星辰”科技公司，发力智能投顾、智能投研、智能合规等场景应用，与国泰海通的战略合作已经成为行业标杆性案例，上线2C智能体应用“小财神”，为用户打造兼具专业度和个性化的“私人财富助理”。

集团聚力打造派生万物、财跃星辰两大科技公司。

此外，集团还加速培育数据资产。深度挖掘AI时代内容资源的数据价值，建设集团媒体“获取媒资、管理媒资、运用媒资”的工具平台，形成符合大模型研发需求的标准化语料产品，构建内容数据双循环，推动智能媒资一体化盘活。

四、成风化人——系统性变革，成功关键在人，重在“投资于人”

一切改革要成功，离不开“人”。改革的核心目标，正是贯彻加强主流媒体人才队伍建设的明确要求，系统性推进体制机制创新，着力锻造一支政治坚定、业务精湛、作风过硬、充满活力的新闻舆论工作队伍，确保党的新闻事业薪火相传、后继有人。

一年来，上报集团始终将人才作为推进变革的“第一资源”，创新人才选育、搭建成长平台，把创新融入每一个人的血液，打造一支关键时刻冲得上、扛得住、打得赢的新闻生力军。

我们必须清醒地认识到，当前主流媒体所处的舆论环境严峻复杂，社会层面存在诸多疑惑、议论甚至质疑，这其中既有善意的批评，也有误读误解，当然也存在恶意诋毁。这样的生态，在一定程度上影响着媒体从业者的从业心态和价值认同。提振新闻工作者的职业荣誉感、价值归属感，已成为队伍建设的重要任务。

同时，面对新形势新要求，不少从业者出现“本领恐慌”，人才队伍的年龄结构、能力结构与媒体融合发展要求存在差距，必须破除束缚人才发展的观念壁垒和机制障碍，加快构建符合媒体产业发展规律和文化人才成长特点的培养体系和激励机制，真正让舞台更大、机会更多、环境更优。

以多元创新生态全面激发人才创造力——

媒体融合已进入“深水区”，人才需求发生根本转型。“内容为王”不变，但采编人员必须快速适应移动互联网主战场对互动传播、场景构建与精准推送提出的新要求，实现从单向灌输向双向互动、从新闻宣导向共情对话转变。针对现有人才队伍与互联网传播规律不匹配、不适应的现实，集团以强烈紧迫感推动理念重构、机制创新和生态优化，全力打破传统媒体时代形成的思维定式与能力隔阂。

自变革启动以来，集团以融媒轻骑兵、融媒工作室、融媒公开课等“三融”引导项目为抓手，积极创新组织形态，打造逾200个垂直类工作室，重点赋能42个，大力培育品牌IP和特色内容。通过推行IP主理人制、项目小组制等扁平化、柔性化机制，打破以往内容、技术、运营、经营割裂的局面，构建起横向协同、全链条打通的融媒生产新模式。在这一机制激励下，采编人员不断突破思维惯性、比学赶超，“伴公汀”“冲呀花花采访团”“晏秋秋”“Andy外媒看中国”等一批自主培育的品牌工作室、“主流大V”和优质内容品牌快速崛起，成为提升主流媒体影响力的排头兵；“IP星链工场”等项目有效激活内生活力，39名岗位员工踊跃参与，内容创新与质量提升成效显著。

集团以“每月之星”评比为切入口，全力培育主流大V和IP品牌。

构建综合赋能体系，强化人才实战力——

在全新传播环境下，单一采编技能已远远不够，策、采、写、编、评、摄、播、剪乃至出镜直播、数据运营、AI应用等综合能力成为必备素养。特别是随着人工智能技术迅猛发展，人机协同创作、数据可视化、大模型应用等新技能，亟需纳入采编人员能力矩阵。

在此形势下，集团以多元培育实现人员能力“精进”，以分层培养优化队伍结构，环环相扣、层层递进，构筑融媒人才培育的全新闭环。坚持全员转型与分类培养相结合，聚焦国际传播、数智技术、跨界经营等重点方向，推动人才从“融”到“专”、持续精进。

2024年，集团创新推出“国传人才训练营”，以“训战结合”模式强化实战能力，配套海外传播平台资源扶持，鼓励学员主动进入国际舆论场有效发声。技术团队也积极靠前，赋能采编技能升级。围绕AI、XR、数字人等前沿领域，率先引入无人拍摄、虚拟制作等新技术，建设AI超级平台、融媒创新空间等基础设施，并深度参与语料库与大模型研发。“AI数字人融媒创作平台”和“AI超级平台”双双入选国家级创新案例。同时，通过“AI学习月”等专项培训，持续提升采编人员技术素养和实操能力。“文化+经营”系列培训，则以私董会、案例研讨、资源对接等方式，提升经营团队内容商业化策划与跨界资源整合能力，有效推动媒体经营模式从“广告依赖”向“服务变现”转型。新闻晨报团队实践“文旅商体展”联动思路，多个大型项目落地，2025年前三季度实现收入同比增长67%。

集团开展多元培育，帮助年轻人不断增长新知、拓宽视野，实现融媒能力精进。

完善职业进阶通道，提升人才成长力——

给成长以通道、给才华以舞台，是上海报业集团历来的传统。早在2014年，集团就在全国首创采编专业职务序列改革，为采编人员的专业化成长开辟全新通道；2021年，出台《关于加强全媒体人才队伍建设的实施意见》，明确打造“一专多能、特色鲜明”的全媒体人才队伍，为优化人力资源配置奠定制度基础。

2024年，集团制定《进一步全面深化改革，推动高质量发展实施方案》，将新型人才队伍建设置于核心位置，通过“高端引领—中坚辐射—青年储备”三维规划，持续巩固人才高原。一方面，强化高端人才引领，实施“拔尖融媒人才登峰计划”，推动一批业务精湛、德才兼备的领军人才脱颖而出。截至目前，集团获中宣部国家级人才称号19人次、上海市东方英才计划15人次。另一方面，拓展首席制度覆盖范围，将首席岗位从采编延伸至设计、运营、技术、产品等多元领域。迄今集团三大报系已累计聘任首席编辑/记者251人次，系列报刊首席196人次，初步形成高水平人才集群。

2025年，集团推出“导师领航”计划，首聘8位资深新闻人担任“上报导师”，通过融媒工作坊、跟训辅导等方式，构建体系化“传帮带”机制，促进人才代际传承。同时，大力推进“青年优才选育计划”，强化“跨部门、跨岗位、跨领域”轮岗锻炼，让青年骨干在实战中成长。两批80名“青训成长营”学员经半年培训，已在重大项目中崭露头角，迅速完成从“储备力量”到“骨干栋梁”的角色转变。

塑造鲜明企业文化，凝聚人才向心力——

系统性变革不仅是机制调整，更是生态与文化的重塑。上报集团坚持自上而下与自下而上相结合，不断提升融合转型的文化“浓度”，推动全体员工从“必须转”的共识走向“主动转”的自觉。

所有改革，始终秉持“道正声远”之集团核心价值，致力于激发每一名员工的创造力和职业自豪感，真正将创新融入血液、将使命扛在肩上，为建设具有强大影响力、竞争力的新型主流媒体提供坚实人才支撑，最终建强一支充满活力、能打胜仗的主流媒体人才队伍。

生于改革，长于创新。系统性变革，是上报集团又一次历史性出征。

变革一年间，我们看到了成绩，看到了希望，看到了主流媒体潜藏的巨大能量与可塑性。我们也看到前路漫漫、挑战艰巨，时不我待。

我们必须驰而不息，我们必须只争朝夕。

面对科技发展的时代浪潮，面对主流媒体系统性变革的历史性征程，上报人将永葆自我革新的勇气，勇做改革弄潮儿、创新探路人，更加主动地推动变革、驾驭变革、引领变革，奋力建设引领全国主流媒体第一阵营、具备一定国际影响力、文化科技深度融合的新型主流媒体集团和文化传媒产业集团，书写好建设习近平文化思想最佳实践地的“上报答卷”！