近日，澎湃新闻常务副总裁徐香在《传媒》2026年第10期刊发文章《系统性变革背景下澎湃新闻的商业模式探索》。

文章以澎湃新闻为案例，梳理其从《东方早报》转型后的商业模式演进历程，分析其在收入多元化探索中的得失，包括知识付费、电商业务的瓶颈与政务服务的突破，重点探讨澎湃新闻基于“聚焦”“补强”“完善”三大关键词的系统性变革。

全文如下：

优质的内容生产和可持续的商业模式，是媒体发展的一体两翼，也是成功的新型主流媒体的基本要素。在主流媒体系统性变革的大背景下，如何做好媒体的经营工作，是行业的一个重要课题。

早在2020年，中共中央办公厅、国务院办公厅就联合印发了《关于加快推进媒体深度融合发展的意见》（以下简称《意见》），明确了媒体深度融合发展的重要意义、目标任务和工作原则。《意见》提出，要发挥市场机制作用，增强主流媒体的市场竞争意识和能力，探索建立“新闻+政务服务商务”的运营模式。在此运营模式中，新闻既是媒体立足之本，又是媒体向政务、商务、服务领域延伸的价值基础；政务、商务、服务领域则分别为媒体提供面向政府、产业与民众的价值拓展空间。

《意见》提出以来，我国主流媒体做出了大量的实践，很多案例也给业内提供了启发和思考。但是，考虑到媒体发展的区域性分布特点，以及各自的历史沿革不一，拥有的资源禀赋不同，即便都是转型，发展的阶段和定位也不一样，在新闻“加”的过程中，加什么和怎么加，又成了各自面对、很难互相“抄作业”的难解的“应用题”。

一、媒体转型：加法思维主导的多元商业模式探索

从纸媒转型而来的澎湃新闻，在商业模式上尝试打造全链条内容生态服务商，除了原有的广告和版权模式，不断探索新的多元收入模式的可能。

1．转型起点，版权替代发行的模式遇到瓶颈。2014年上线的澎湃新闻，是从纸媒《东方早报》转型而来的新主流媒体。在相当长一段时间里，澎湃新闻的经营收入沿袭了纸媒时代经营模式，从构成上看，广告加版权收入占据收入的九成以上。这和纸媒时代以广告加发行收入为支柱收入的模式一脉相承。作为互联网产品，澎湃新闻不再发行报纸，而是利用自身生产的大量优质内容换取版权收入，一定程度上弥补或者说替代了发行收入。内容生产与版权售卖之间的“成本—收益”结构，尚处于一种不完全匹配的状态。这种营收组合在较短时间内就遭遇了瓶颈，受经济周期大环境的影响也比较大。寻求创新的商业模式，成为转型媒体必须直面的一个问题。2016年对于澎湃新闻来说是具有里程碑意义的一年。这一年年底，澎湃新闻通过市场化手段，完成了第一轮融资。上海的6家大型国有企业以6.1亿元战略入股澎湃新闻。从此，澎湃新闻的发展步入快车道。

澎湃新闻的产品从单一的新闻客户端——一个功能相对简单的新闻资讯产品，开始往平台化方向发展。除了保持日常的原创优质新闻内容生产，澎湃新闻逐步搭建起内容生产平台。截至2026年4月，澎湃新闻已经发展了优质的内容创作者平台，湃客号达6000余个，媒体号近3000个，包括数十个部委在内的各级政府地方发布、官方资讯发布渠道近2万个。作为一个新闻资讯平台，澎湃新闻每天除了生产原创新闻500余条外，平台创作者生产内容高达数千条，极大提升了产品的内容供给能力，进而增强了用户使用黏性。与此同时，在商业化方向上，澎湃新闻尝试打造全链条内容生态服务商，除了原有的广告和版权模式，还尝试探索新的多元收入模式的可能。

2．多元探索，知识付费与电商等赛道未达预期。这些年，澎湃新闻在多元化收入的探索方面，与新闻资讯类移动互联网产品特性相符的业务形态都做了一定的尝试，对内容风控、技术输出、知识付费、政务服务、电商等，都有很深入的探索。这些业务形态的探索很有意义，不仅是新业务的试水，也实实在在带来了一定的营收。然而，有些账需要细算——在这林林总总的业务中，究竟哪些是真正既增收又增利的？

经过一段时间的运营和复盘，就会发现如果全成本核算，有些尝试性的业务板块并不能算成功。例如，知识付费这一项一度是移动互联网的热门赛道，尤其是对一些音频类应用来说，内容付费和会员模式是其主要收入来源之一。2021年初，澎湃新闻成立了知识付费事业部。考虑到需要与大平台形成错位竞争，其采取了少量自制和平台代销并行的运营模式。早期的付费产品包括和上海电影制片厂著名的配音演员童自荣老师合作制作的经典小说《小王子》有声版，类似的自制作品也同步在全网分发销售。同时，澎湃新闻还与喜马拉雅FM、帆书、小宇宙等头部音频平台合作，引进知识付费产品，以代销分销的模式丰富产品线。这一时期也是几家头部内容付费平台竞争和市场争夺最激烈的时期。无论是上游有声IP资源的争夺，还是对于部分内容版权获取，各家市场化音频平台之间的竞争都异常激烈。澎湃新闻在这个赛道的尝试并没有取得太多的收益。由于流量、产品投入等诸多原因，相关业务带来的营收和毛利都不可观。随着近年来资本、市场对这个赛道的热情有所消退，知识付费产品是否值得新闻媒体继续投入并坚持，多少打了个问号。

媒体电商也遭遇了类似的情况。都说内容互联网产品的最后“归宿”是带货，但从实际运营看，媒体电商相较于传统电商，即便做得很垂直、很细分，如果没有在产业链上理顺，收益也未必可观。作为创新和尝试性的业务板块，澎湃新闻的电商业务还是采取了较“轻”的运营模式入局。从选品到物流到售后，甚至是“货架”——在线商城的技术提供，都采用与第三方合作的模式。经过数年的运营，初步得出的结论是，在商品没有差异化、成本没有独有渠道优势、自身流量不够支撑以及新闻产品特性与电商属性之间缺乏内在亲近性的大背景下，媒体的电商业务要成体量，甚至对利润有较高期待的可能性也不是很大。

3．聚焦优势，政务服务逆势成长为新的收入支撑。媒体商业模式的多元化，有得也有失。在多元化业务尝试的过程中，政务服务等业务板块，已经逐步成长为重要的收入来源。

新闻+政务，应该怎么加？对于国内很多主流媒体来说，政务服务收入早就是很重要的甚至是主要的业务板块了。而对于澎湃新闻而言，如何利用好媒体的影响力和传播力，服务好相关机构，还是个新的课题。

和很多地方主流媒体主要深耕本地市场不一样，澎湃新闻从当初定位到多年来的发展，具备全国的影响力和资源链接能力。但具体到政务服务，又需要全国性的服务响应能力，这就需要对这个板块做全新的规划和布局，2022年前后，澎湃新闻的政务服务业务从过往尝试性拓展，转向为投入更多的人力和资源的深耕阶段，其产品线也在不断梳理和延展。四年多来，在服务全国各地方城市形象宣传、各地文旅品牌打造、地方国际传播、媒介素养培训等业务领域，澎湃新闻结合自己的媒体传播力、外宣专业人才储备、大型活动的策划执行能力等比较优势，和国内很多政府、政务部门完成了一个又一个漂亮的传播案例。其中，既有各地文旅产品、大型招商活动在上海的落地和承接执行与推广，也有带领全网各领域的头部KOL实地探寻旅游、文化资源，以短视频、直播等多形式跨平台传播，在贵州、泉州、济南等地打造多个全网现象级传播的案例，实现当地文旅品牌的指数级传播。以提升媒介素养为主要目的的培训课程“浪花培训计划”，通过连接整合内外部专家资源打造精品课程，几年来已经全面铺开。

目前，澎湃新闻在此业务板块继续完善布局，加大全国范围内的业务拓展力度，增加客户覆盖率，提升业务服务能力，产品类型逐步丰富。澎湃新闻在政务服务板块的持续投入取得了明显成效，近三年来该业务每年均实现较大幅度增长，其收入规模在整体营收中的占比不断提升。在整体经济大环境承压的大背景下，澎湃新闻的政务服务板块成为一个新的支柱性业务。

二、变革破局：以减法与破壁优化资源配置

2024年适逢澎湃新闻上线十周年。在转型整整10年后，澎湃新闻该如何在新的十年求新求变，做好系统性变革这篇大文章？具体到媒体经营，又该因何而变，从何而变？

经营工作应该是务实的，是可量化的。对于经营业务的变革调整，既要因地制宜，结合实际情况，也要用数据说话，营收和利润、效率和效果是最直接的导向和目标。基于现有各业务线的梳理和内部各业务板块布局，以问题为导向找出“木桶”的短板，找到业务流转不畅的堵点，最后形成方案，从三方面着手：一是优化资源配置，二是提升经营效率，三是创新商业模式。围绕三个关键词——“聚焦”“补强”“完善”，澎湃新闻直面运营中已经凸显的问题和矛盾，在相对有限的资源条件下合理布局，寻求新的突破。具体而言，“聚焦”有盈利能力的主营业务板块；在当下业务环境下，客户“既要、又要、也要、还要”的高诉求下，“补强”整合营销的中台能力；建章立制，“完善”多元、新兴、复杂业务形态的科学绩效制度，以及各种创新业务背景下相对滞后的管理制度。

1．打破壁垒，推动人员横向流动。优化资源配置，首先就是优化人力资源的配置：让合适的人，往合适的岗位流动。这种匹配，在当下业务形态越发复合和需求越来越复杂的背景下，显得意义尤为重大。2025年初以来，澎湃新闻推动经营人员的内部流动，鼓励员工横向“发现”更适合自己发挥、更有兴趣从事的岗位，以“双向奔赴”为前提，原部门原则上不能“不放人”。一段时间以来，有广告团队转型政务服务的，有视频创作团队、策划部门人员“加盟”广告销售的，实现了内部多业务板块人员的多向流动。据不完全统计，2025年全年累计超40人次跨部门换岗，超过总经营人员的20%，有效打破“内容不懂商业、商业不懂内容”的壁垒，打破“部门墙”，培育复合型经营人才。

2．审视评估，收缩低效业务。在媒体平台化过程中，澎湃新闻做了不少移动互联网新兴业务的尝试，在构建全产业链的内容生态服务商的过程中一直在做加法。这次变革，在对新兴业务板块全面重新审视评估的基础上，着手做点减法。

第一道减法，就是对于内容付费、电商等相对经营效率偏低、营收规模偏小的业务进行收缩和归并。保留业务产品上的入口，但把人员投入更需要的“IP上海”等业务板块。下一步，会继续评估和观察这两块业务和媒体特性的结合点，并在业务方向上做调整，寻找适合新闻产品的电商和内容付费产品形态。

第二道减法是变革调整，即在部分产业形势发生重大变化的背景下，取消原先事业部运作的行业板块。比如，房地产板块在过去很多年中，对于任何一种媒体形态来说都是重要的广告板块。但随着近年来房地产行业的调控，整个产业形势发生了重大变化，原有的人员结构、人力投入总量都已经不再符合当下的业务体量和运营方式。因此，澎湃新闻取消房地产事业部的事业部模块，把人力投入大中台模块。精简人员分布，延展产业空间，比如，投入更多精力开拓家具、装潢、建材等房地产行业的上下游，围绕城市更新举办系列“城市更新大会”等，在业务拓展上做出新的文章。类似的还有汽车行业。汽车行业经过多年的高速发展后，营销方式和营销渠道都发生了重大改变。原有的流量结合部分品效的广告投放形式，已经发生了重大改变。要顺应这种形势，需要在人员结构、产品形态上做出改变。原有的策划以及内容支持加广告销售的简单“1+1”事业部模式，已经不再适应当下的需求。澎湃新闻取消事业部“销售+支持”的内循环业务模式，调整为由整个中台全面介入支撑，以丰富整合营销的产品形态，拓展行业更多的营销渠道。

与此同时，澎湃新闻还对核心业务能力“做加法”：政务服务板块推出“品牌建设+代运营”、大型活动策划、“区域文旅推介+线下活动”三类组合产品，打造“打卡中国”文旅传播IP，进一步放大优势赛道价值。

经过调整，澎湃新闻对原有非核心业务进行归并调整，采取“保留入口、人员调转”的柔性处理方式，在不切断业务线的前提下优化人力配置；取消房地产等传统支柱产业的事业部运营模式，将资源集中到政务生态、智库服务等优势领域。这种“聚焦核心、收缩边缘”的策略，使经营效率得到显著提升。

3．制度保障，构建四轮驱动格局。为保障改革落地，澎湃新闻优化11项旧制度，增设5项新规，搭建完善的经营制度体系，新增跨部门协同奖励、创新业务利润分成等规则；针对中台人员设置“协同绩效”，权重占比20%且由销售部门打分，协同不力将扣减绩效，以利益共享与制度约束彻底打破部门壁垒，破解协同难、响应慢的顽疾。

通过组织、人才、业务、制度一揽子调整，澎湃新闻形成“四轮驱动”营收格局：广告及活动占比超50%，为营收“压舱石”，服务近600家几乎遍布各大行业板块的头部客户；政务服务占比25%，为增长最快引擎，业务覆盖全国20多个省份；版权运营占比不到10%；技术输出与内容管理服务成长为第二增长曲线，向着“全链条内容生态服务商”稳步转型。

三、中台赋能：从传播到内容和价值共创

营销趋势从流量广告转向内容价值共创，对经营人才提出了复合型要求。澎湃新闻打造经营大中台，将多种能力整合作为系统支撑，并在实战中检验成效。

1．能力重塑，建设经营大中台，打造复合型人才队伍。移动互联网资讯产品在积累了大量优质用户后，通过承载商业广告实现变现是最直接的商业化路径。但近年来，随着内外部、各行各业的发展变化，单一的流量广告、流量变现模式，已经悄悄发生改变。以视频内容为呈现形式，强互动、重运营，追求二次传播的内容共创，以及“品牌+品效”兼顾的营销诉求，让整个广告营销市场发生了翻天覆地的改变。对于不以流量见长的转型而来的新媒体而言，新的营销趋势的改变，更需要让以内容生产见长的媒体发挥所长，在创意、创新内容形式和传播渠道上，做出更多的探索。

这也对从业人员提出了一个全新的挑战和极高的要求。一个优秀的新媒体经营从业人员，往往是复合的人才，不仅要懂媒体、了解新闻，还要熟悉市场、精通商业，在实操层面甚至还要能成为一个具备策划、编导、视频采集制作、社交媒体运营能力的“多边形战士”。新媒体经营的整个产业链发生改变，“优质内容生产+多渠道传播”的逻辑一旦建成，意味着新媒体不再仅仅是传统意义上的平台和传播载体，而是传播内容的发起策划者、生产者、传播者，部分项目中还要完成从客户产品对接市场到实现销售的闭环转化。这一情况下，新媒体经营承担的功能包含了公关公司、广告公司、媒体甚至是垂直电商，以打通和消费者“最后一公里”的衔接。整合营销不是一个新名词，但在当前内外部环境下，在客户的预算减少、要求更多的“矛盾”需求下，整合营销的概念变得前所未有的复杂和立体，对新媒体经营人员的综合能力也提出了更高要求。

对此，澎湃新闻的变革，也在“中台”能力的养成和提升上投入更多的资源。澎湃新闻打造“经营大中台”，建立全链条协同体系，整合智库、内容生产、活动执行、技术支撑等能力，实现“前端拓单、中台赋能、后台保障”，大幅压缩大型项目执行周期。项目结束3天内提交效果报告，更新案例库，沉淀方法论，形成闭环运营。

2．价值释放，从IP打造到内容共创，收获市场认可。澎湃新闻的媒体智库——澎湃研究所，一直致力于将自身打造成“智库中的智库”。媒体智库区别于传统智库的相对单一的学术倾向，应打造成为跨产业、政务等多领域的营销智囊，成为IP的打造者和推动者，以及政务、商业、学术等多方资源的链接者。事实上，经过一段时间的探索和运作，澎湃新闻的媒体智库运营已经从IP打造延伸至ESG、城市更新等细分专业领域。

澎湃研究所发起的大型高端国际人文对话IP《奔流》，旨在推动全球城市间的对话与协作，推动上海与全球标杆城市在水岸更新、城市创新、文明互鉴领域的双向交流与经验共享。《奔流》第一季选址巴黎，第二季在伦敦，第三季将在纽约举办。《奔流》以“水”这一通用符号，柔性讲述上海城市更新与治理经验，提升国际话语权，搭建中外政企、文创、学术交流平台，促进经贸与文化合作。

从打造文旅IP“中国目的地”，到营商环境报告、产业白皮书的制作，更“新”、更“酷”、更有想象力、更有含金量的项目，还在持续不断地孵化中。在智库研究能力的加持下，具有巨大影响力的媒体凭借其强大的创意和传播能力，将大幅提升与各行各业建立商业连接的可能性。

在内容驱动的整合营销层面，澎湃新闻摒弃简单品牌曝光，依托主流媒体公信力，紧扣乡村振兴、女性力量、科技创新等时代议题，用纪实手法讲述品牌故事，坚守“不牺牲真实性、不偏离时代议题、不强行植入品牌”的“三不原则”，实现品牌价值观与内容叙事的深度融合。例如，澎湃新闻为珀莱雅打造的《妈妈没有“新手保护期”》公益短片，聚焦新手妈妈困境引发社会共鸣，并发起#妈妈没有新手期#的讨论，吸引超10万用户参与；一条讲述青年返乡治沙并带动数万志愿者共建“沙洲驿站”故事的视频，上线7天在快手平台播放量超1800万次；与上海友协共创，运用AIGC全流程创作的贺新年视频，以创新形式传递祝福，不仅在全网获得了很好的传播效果，还被中国外交部发言人官方X账号转发，实现破圈传播。

经营大中台核心创意部门包括视频、文字、策划和活动执行等多个团队。其中，作为高质量商业化视频的主要创作部门，“源深视频”团队仅20人，年均完成100余个商业项目，凭借“新闻基因+广告表达”优势，每年直接和间接创造收入达数千万元，团队成员斩获“金推手”案例贡献人物奖。侧重文字撰写的“内容创意部”也一直秉持“比新闻人更懂营销，比营销人更懂新闻”的理念，在“好文章自带流量”的探索中，取得了不少成绩。企划部作为从线上创意方案发起到线下活动执行，一条龙全案的线上线下支撑保障，让不少整合营销项目得以实现更完整的闭环。在各个中台部门的支撑下，澎湃新闻在“金投赏”“长城奖”“黄河奖”“虎啸奖”等重要奖项中斩获颇丰。2025年，澎湃新闻凭借此类内容创新案例，更是一举拿下21项“金推手”融媒体案例奖，刷新历史最好成绩。

四、技术输出：打造“第二增长曲线”

技术能力是澎湃新闻多年沉淀的优势。澎湃新闻将其产品化、市场化、公司化，正在打开新的增长空间。

1．技术团队独立，输出服务多点开花。澎湃新闻多年来积累的新媒体技术应用，已经产品化、市场化，并输出服务了不少同行和政务机构。作为国内转型媒体的标杆性产品，澎湃新闻上线之初就在技术上做了大量投入。从大厂引进技术人才，组建一支精通媒体、熟悉互联网、了解媒体传播规律的专业产品研发团队，也是澎湃新闻多年来在技术产品层面保持引领作用的重要基石。与传统媒体相比，这个团队更精通互联网技术，和技术公司相比，则更了解媒体的需求和痛点。凭借这一优势，澎湃新闻的媒体产品研发能力，在技术输出市场聚焦于媒体行业新媒体产品的定制化开发和平台搭建上，已经多点开花。国内多家媒体的互联网产品的前端与后台均由澎湃新闻技术团队基于多年技术积累和沉淀量身打造。

为了让先进的技术能力更多地赋能行业，培育新的支柱性业务板块，2024年8月，澎湃新闻技术团队独立，并成立派生万物智能科技公司，定位为专业赋能传播生态的AI科技公司，成为澎湃新闻技术市场化的核心载体。派生万物以AI为抓手，在内容生成行业、内容风控行业，致力于为全行业提供“数字社会治理基础设施”。AIGC已深度赋能澎湃新闻内容生产全流程，在脚本生成、视频制作、内容审校、舆情监测等环节广泛应用，引入数字人、声音复刻等能力，推动项目制作周期平均缩短30%〜50%。例如，为上海友协制作2026新年MV，全流程AI赋能将工期从15天压缩至7天。当前，派生万物已完成传播大模型生成式人工智能服务备案，以及AI语音转文字、智能问答助手等多项备案登记，累计完成8项大模型相关备案与登记。

2．产品矩阵成型，提供融媒解决方案及多场景应用。派生万物下一步的产品思路也已经非常清晰，那就是以AI能力为突破，围绕整个内容生产产业链，提供内容生产、审核、发布以及舆情处置等内容全链条全生态的技术服务。派生万物已初步形成“1+3+N”产品矩阵：1个融媒解决方案，为媒体搭建智媒技术底座，已服务上海证券报等10余家媒体；3大核心系统，即“清穹”内容风控、“清察”舆情监测、“清源”模型审核系统，已服务50余家政企客户；N为多场景应用，涵盖AI文旅、AI教育、AI营销等，推出AI内容生成一体机等硬件产品。AI全媒体采编平台、短视频全案AI制作工具、AI内容审核系统，以及有预判、分析以及应对策略建议的舆情应对解决方案，已经陆续打磨成熟，开始商用对外输出。目前，派生万物开放平台各产品线已吸引企业、机构和政府注册用户超过5600个。此外，澎湃新闻早在2020年便布局车机生态，目前车机端2.0版本覆盖终端超1500万辆，实现PC、客户端、大屏、车机四维全场景覆盖，开辟新流量入口。

对于新媒体而言，技术团队的锻造和培养、技术能力的创新和沉淀，不是一朝一夕能实现的，也不具备很强的可复制性。但是，一旦具备了这种行业优势的研发和技术能力，通过市场化的机制和体制培养驱动，成为媒体商业化的重要一环就成了可能。

2025年10月28日，派生万物对外宣布达成A轮融资。包括上海瑞壹投资管理有限公司、上海静安产业引导股权投资基金、上海精文资产经营有限公司等四家投资机构成为本轮融资意向投资方。本轮融资流程完成后，派生万物将全面转型升级为专业赋能传播生态的AI科技公司，依托资源优势加大AI研发投入，丰富产品矩阵，整合上下游资源，打造AI治理高地与文创数智化标杆，力争成为澎湃新闻后续发展的新增长曲线。

五、结语

媒体要有自己的商业模式，才能实现可持续发展。这在当下，几乎成为业内的共识。与传统媒体相比，新媒体的经营结构发生了重大变化，市场环境也始终在变。媒体业态和商业模式的创新，本身也是一个不断变化的过程。

媒体转型没有太多的“满分作业”可以照抄，作为国内从早期纸媒彻底全员转型为新媒体的澎湃新闻而言，在经营工作上的探索和尝试，也是一个“摸着石头过河”的过程。其系统性变革，也是自身发展、寻求新的突破的需要。

从业内看，澎湃新闻当下的营收规模已不小，但是如果要“百尺竿头，更进一步”，对于进一步创新商业模式，精细化科学化成本控制等方面，就提出了更高的要求。但不管怎样，无论是“加法”还是“减法”，变革首先需要的就是实事求是、求真务实。媒体的“媒”字，有“媒介”“连接”的基本字义，围绕“媒”字做文章，发挥媒体的资源整合和连接能力，遵循科学的内生发展逻辑和自身实际条件，是寻求进一步发展壮大的最优解。