摘要

广东广播电视台以融入互联网逻辑重塑组织架构，以全媒体全链路生产传播再造业务流程，以工作室改革刺激微单元创新活力，深化系统性变革，推动省级广电媒体从传统信息发布中介向能够参与社会共识凝聚的媒介枢纽升级。

深化主流媒体系统性变革，是推进网上网下一体化管理、构建全媒体生产传播体系的重要战略部署。党的二十届三中、四中全会先后提出“推进主流媒体系统性变革”“推进新闻宣传和网络舆论一体化管理”，“十五五”规划纲要将其纳入国家中长期发展战略框架。这标志着主流媒体改革已从局部调适、边界突破迈入全链条、全方位变革的深水区，根本指向是让媒体生产关系与数智生产力深度适配，协同提升新闻舆论传播力、引导力、影响力、公信力。

广东广播电视台（以下简称“广东台”）牢牢把握正确的政治方向，找准自身发展的坐标方位和参照系，进一步深化主流媒体系统性变革，解放和发展数智生产力，创造新型主流媒体的新辉煌。广东台长期承担着宣传“大广东、大时政、大外宣”的重要职责，积淀了深厚的品牌内容优势：新闻栏目《广东新闻联播》《全球零距离》稳居时段前列；以《广东民声热线》《DV现场》《今日关注》和《广东3·15晚会》四大品牌为核心构建的建设性舆论监督矩阵，实现了“大屏引领、小屏联动、台网协同、全盘激活”；2025年6月，广东卫视4K超高清频道开播，“10+6+N”超高清节目体系落地生根。在重大主题宣传方面佳作迭出，围绕“百千万工程”推出《县在进行时》等融媒IP，打造融媒精品和专题节目20多个，总传播量突破2亿；围绕第十五届全国运动会以《全运快睇》为枢纽联动多档节目，总传播量破20亿。

架构重塑：融入互联网逻辑重构组织“骨骼和神经系统”

组织架构是实现组织目标的物质载体和操作系统。运作良好的架构能让人才流、信息流、资金流高效顺畅地配置到关键渠道和环节上。从传播渠道来说，广电视听媒体不仅通过无线或广电网传输触达受众，而且逐渐将重心转移到互联网上；从传播逻辑来说，无线或广电网是“广播式”的、中心化的，互联网是“网络式”的、更加扁平化的。广电视听媒体同时兼备两种传播逻辑，必须根据实际情况匹配权重，在更高维度上实现对两者的有效集成，并且通过充满活力的组织架构来承载组织的使命任务。

在“广播式”传播逻辑之下的传统组织架构已经运行多年，发挥了其历史性的作用。但是，我们也应看到，其与数智时代的社会需求、“网络式”传播逻辑之间，存在着日益凸显的结构性张力。频道频率分立、多级科层管控、台网分治的传统格局，本质上是适配工业时代单向线性播出机制的产物；当舆论主阵地大幅度地向互联网延伸，生产传播脱节、技术系统“烟囱化”、复合型人才短缺等问题，便成为制约主流媒体内容能力转化为传播优势的深层梗阻。

架构重塑是组织体系“骨骼”和“神经系统”的重构，并非简单地进行机构撤并或更名挂牌，而是传播逻辑迭代所牵引的包括要素资源配置、权责关系厘清与价值分配规则优化在内的一次近乎“脱胎换骨”的系统再造。传统广电科层制以频道频率为单元、以播出端口划界，形成条块分割、层级冗余格局；网络化传播则要求统筹协同、敏捷响应与平台化赋能。广东台架构重塑的核心逻辑旨在将“控制—执行”的科层化逻辑变轨为“统筹—协同—赋能”的平台化逻辑，重点推进“三重转换”和“一个协调”。

业务体系：从频道频率制走向超级中心制。广东台打破按播出端口划分业务的传统模式，推动采编资源向内容中心归集，构建“一支全媒队伍服务多平台、一套内容中台供给多终端”的格局。资源配置不再以频道频率为“吨位权重”，而是围绕内容赛道、重大任务与用户需求统筹调配，建立全台“策、采、编、发”一体化指挥机制，实现跨频道、跨频率、跨平台的统一调度，破解同题材重复生产、台网割裂、资源耗散的积弊。例如，依托一体化指挥，第十五届全国运动会相关报道传播量突破20亿，“百千万工程”系列报道传播量逾2亿，2026年全国两会《广东新闻联播》传播指数位列省级台首位。后续将进一步强化新闻主业统筹，锚定“大广东、大时政、大外宣”，完善重大主题、突发事件一体化调度，推动资源进一步向互联网主阵地集聚。

管理层级：从多级科层转向两级扁平化。核心举措是压缩冗余层级，推行“中心—事业部（工作室）”两级扁平架构，精简审批链条，推动决策重心下沉，缩短指令传导链路。在守住导向把关底线的前提下，适度下放策划、实施与运营权责，实现管住导向、放活业务；同步建立全台融合传播统一指挥协调机制，打通跨中心协同通道。为强化移动端阵地，将原有资讯平台升级为粤TV客户端，推动其向本地综合服务平台转型，并将分散的“散兵游勇”式账号整合为“2+38”核心传播矩阵，实现传播力量集约化。广东台的目标很明确，扁平化改革不是机构数量的简单缩减，而是要破解大小屏分治中的冗余成本，后续将以更大的力度推动主力军全面挺进互联网主战场。

分配机制：变职级导向为价值贡献导向。组织变革能否落地，关键在于组织能否形成共识，其重要保障条件之一是分配机制能够同步迭代。广东台摒弃单纯按行政职级定薪酬的固化模式，建立以岗位价值、业务贡献与综合效益为核心的分配体系，全面落实多劳多得、优绩优酬的原则，将传播“四力”、精品产出与创新成效纳入评判标准，实现岗变薪变、绩优薪优，引导员工从“面向屏幕播出”转向“面向全网传播”。人才是媒体最宝贵的资源。针对骨干留存压力、复合型人才缺口、职业通道不畅等问题，后续将继续完善人才发展顶层设计，拓宽多元用工成长通道，完善互联网运营、数据分析、数智产品等紧缺人才引育模式，健全能进能出、能上能下的人事管理和激励机制。

指挥体系：八个专项工作小组统筹推进破“障”行动。架构重塑要真正见效，离不开纲举目张的顶层设计与上下贯通的体系系统。广东台实施破“障”行动，组建八个专项工作小组，包括强化新闻立台工作领导小组、粤TV建设工作领导小组、纪录片创新工作领导小组、人才培育工作领导小组等，分别锚定新闻主业、移动阵地、精品创作、人才发展、国际传播等关键领域，以做强粤TV、物业盘活为攻关重点，压实全员改革责任。各小组坚持问题导向、以点带面，辐射破解内容生产传播、日常经营、机制运行等环节的梗阻和障碍，避免改革停留在局部修补或临时攻坚层面，推动重点突破向全面贯通延伸。这一统筹机制与前述“三重转换”互为支撑：业务体系、管理层级、分配机制重塑所形成的制度势能，通过八个专项小组的组织化攻坚转化为改革实招，既为架构重塑积蓄可持续发展的长效动能，也为下一阶段流程再造提供稳定的制度保障。

流程再造：从线性闭环走向全媒体全链路生产传播

组织架构是确立骨架，业务流程是贯通血脉。流程再造的核心，在于将以广播和电视节目播出为终点的传统短线链路，改造为以用户传播效果为导向的“策划采集—节目生产—多端分发—用户交互—复盘迭代”的全媒体长线链路，突破再突破、延伸再延伸，打通宣传导向、内容供给、技术支撑与传播反馈全链条，推动从单向信息发布向综合媒介枢纽的转型。

供给逻辑：从“先台后网”转向移动优先、首发优发。破除新媒体仅作为大屏二次转载出口的定位，以全网传播效果作为需求侧牵引，反向约束前端策划，倒逼内容供给侧结构性改革。推动新闻内容生产第一落点向移动端迁移，将粤TV客户端及新媒体矩阵作为首要阵地，把移动端首发、优发固化为刚性规则。经过矩阵整合，全台账号日均发稿量提升37%，转发量增长276%，在全省媒体账号榜单前100席位中占比达40%；粤TV客户端累计下载量1.62亿，用户规模同比增长12.91%，日均使用时长提升17.78%。后续将深入优化移动端供给体系，化解定位重叠、搬运居多、原创精品不足等问题，建立大小屏一体化选题研判机制，拓展微短剧、微纪录片等新兴形态。

传播链路：从后端分发嵌入全流程共融。破除“大屏生产、小屏转发”的割裂模式，让新媒体平台前置嵌入生产全链条：策划阶段落实大小屏一体化，立项即同步规划大屏节目、小屏产品与IP衍生品；采编环节组建融媒采编轻骑兵，联动跑线记者与地方站，把报料线索与用户反馈接入生产上游，使突发事件响应时间由4小时压缩至1小时；生产环节对同一新闻源按不同平台规律多版本适配，拒绝简单搬运。同时，流程共融延伸至精品全品类建设：围绕纪实等拳头产品打通选题、摄制、分发到IP运营全链条。同时，确立“媒体+”战略，在“媒体+政务/文旅/体育/电商/少儿培训”等领域双向赋能，拓展价值边界。例如，2026年美加墨世界杯赛事期间，广东体育频道世界杯相关节目全省触达人次超3.36亿，其中大屏观众规模达3081.6万。频道新媒体矩阵持续跟进赛事热点，打造刷屏网络的世界杯报道，全平台累计发布世界杯相关短视频395条，全网总播放量突破7605万，构建起“大屏沉浸式观赛、小屏碎片化互动”的全场景传播生态。

技术与流程双向互构：技术底座赋能生产传播迭代。流程再造离不开坚实的技术支撑，业务改革又波浪式驱动技术平台升级，二者形成双向互构的关系。数智技术不仅是工具，更是重构媒体新质生产力的底座，须跳出“技术工具论”的条条框框。广东台依托5G+4K/8K+AI体系，推进融合生产云平台与智审智编系统建设，推动AI赋能策划、采编、审核、分发、复盘全链条；以4K超高清频道开播为契机完成制播体系升级。着眼长远，后续将进一步破解业务与技术“两张皮”、系统“烟囱化”、信息孤岛等难题，加快建设统一技术中台，打通数据壁垒，健全用户反馈回流生产端的闭环机制，推动技术、内容、产业协同联动。

微单元创新：组织体系创新的活力支点——基于工作室机制的实践

新型主流媒体完成架构扁平化，为破除“组织规模越大、创新活力越易衰减”矛盾提供了更具可行可感可及的路径。在“中心—事业部（工作室）”两级体系下，工作室作为基层柔性试验田，承担着激活微观创新活力的功能，是大型机构保持敏捷响应的重要支点。

广东台布局18个业务工作室，鼓励采编人员“揭榜挂帅”投身垂类赛道，不少记者、编辑、主播转型为项目“主理人”，已打造5个千万级传播矩阵、17个百万级粉丝账号。工作室实行轻量化运行，在坚守导向关的前提下，拥有选题策划、产品运营与团队管理的灵活权限。考核跳出单一视听率或营收指标，构建社会效益、经济效益、创新效能三维体系：社会效益衡量“四力”成效，经济效益侧重IP运营与产业转化，创新效能考核技术应用、模式输出与人才孵化。

配套建设重点评论员队伍，遴选青年骨干组建短视频评论矩阵，在重大舆情与政策解读阶段统一发声、快速响应，全年评论类产品总传播量超10亿，“评论员矩阵建设”获评全国广电媒体融合典型案例，评论员曾小强的作品5次入选中宣部“三好作品”。工作室既依托大台的权威平台与资源储备，又具备小团队敏捷优势，成为重大融媒产品、垂类IP与新型内容模式的冲锋单元，实现了大型组织稳定性与微型单元灵活性的有机统一。后续广东台还将通过顶层统筹完善人才引育配套，打通IP成果向产业价值转化的路径。

新一轮系统性变革实践的经验与启示

架构重塑解决整体组织形态，流程再造解决通用业务模式，工作室改革刺激局部创新活力“牵一发而动全身”，三者共同构成广东台的组织变革路线图。广东台不缺内容生产能力、优质IP，真正需要破解的是：如何让分散在频道、频率、客户端、工作室之间的资源与能力，围绕主流舆论阵地重新组织起来。因而，架构重塑与流程再造不是目的，而是实现组织目标的手段，即通过推动媒体生产关系与数智生产力的深度适配，打通宣传、生产、技术、运营、人才全链条，实现组织力在新的技术和媒体生态环境下的大幅度跃升。目前，改革已取得阶段性成效：重大主题宣传爆款持续涌现，自有平台与矩阵传播效能显著提升，“媒体+”产业模式初步破局。据此提炼四点启示。

启示一：坚持问题导向，锚定结构性矛盾而非表象。组织重构切忌概念跟风，不能为扁平化而扁平化。改革起点必须对准真实痛点——目标失焦、资源碎片化、台网割裂、响应迟缓、激励失效、人才梗阻等，避免“形改神不改”。需建立覆盖新闻主业、阵地建设、人才发展、技术升级、产业提质的重点专项统筹机制，以专项攻坚逐个破解堵点。

启示二：坚持一体协同，架构重塑与流程再造同步推进。架构与流程二者实为一枚硬币的两面：只调机构不改流程，新架构会被旧习惯裹挟；只改流程而权责与资源不跟进，流程创新便缺乏“硬件”支撑。组织变革是系统工程——架构确立责任主体、划定权责边界，流程明确运转方式、保障业务完整性，分配考核提供激励约束，人才、技术、产业配套同步跟进，促进组织、流程、技术与人才同频迭代。

启示三：坚持“做减法”与“做加法”的辩证统一。简单裁撤不是变革，资源重新配置才是变革的主轴；有减有增不是调和，提质增效才是关键考量。“减法”在于削减冗余层级、破除部门隔阂、优化矩阵布局、清理无效环节；“加法”在于强化统筹调度、补强移动端原创力量、培育工作室微单元、夯实数智技术底座、完善考核激励与人才制度。把释放出的资源重点投向新闻主业、融媒创新与人才队伍，依托事业单位改革窗口期，推动变革从“重点突破”迈向“全面贯通”。

启示四：坚持长期主义，开展系统制度建设固化改革成果。机构调整与流程优化的阶段性成果，必须以制度文件将权责边界、业务流程、考核分配、工作室管理、精品激励等举措固化下来，并定期研讨评估，及时更新优化，避免成效依赖个体推动或停留于临时机制。各类统筹平台既要承担攻坚任务，也要推动实践经验向制度规范转化，把阶段性探索沉淀为长期稳定的组织制度。

结  语

主流媒体系统性变革中的架构重塑与流程再造，其实是一场改革媒体生产关系以与数智化新质生产力相适配的深层制度变革过程。广东广播电视台重构资源配置、生产组织与价值分配的整套运行体系，摆脱以播出端口为原点的传统组织逻辑，推动省级广电视听媒体从传统信息发布中介向能够参与社会共识凝聚的媒介枢纽升级。当然，系统性变革须久久为功，频道制、科层制遗留的历史包袱，以及事企关系、技术壁垒、人才机制梗阻等深层次问题仍待持续攻坚破解。道阻且长，行则必至。

从频道频率制到超级中心制，是为了实现资源配置逻辑的根本转变；从多级科层到两级扁平，是为了实现治理权责逻辑的根本转变；从线性播出到全媒体全链条生产传播，是为了实现内容供给逻辑的根本转变；工作室微单元改革，则为新型主流媒体保留了持续迭代的创新生长空间。架构定格局、流程定效能、微单元激活力、制度作保障，这四重探索的最终指向，是新闻舆论“四力”的系统性提升。在数智时代的舆论场中，新型主流媒体既要有不折不扣地传达党和政府声音的使命感和责任感，更要有全方位地抵达用户的决心、勇气和力量。

（作者系广东广播电视台党委书记、台长）