深化主流媒体系统性变革，必然要求建好建强媒体客户端。

过去这些年，主流媒体陆续建设、整合客户端，积累了内容、用户和运营经验。但随着传播环境、用户需求和技术条件发生变化，一个更实际的问题摆在面前：下一代媒体客户端究竟应该是什么形态，又该如何建设？

这个问题很难只从产品设计或技术应用的角度回答。不同地区的用户需求不同，不同媒体的内容优势和业务基础也有差异。与此同时，数据、人工智能和新的信息分发方式，正在改变客户端提供服务的方式。媒体集团也需要重新审视旗下不同媒体的产品布局，思考如何将各自的优势转化为面向用户的整体能力。

围绕下一代媒体客户端如何建设，笔者推出系列观察，今天发布第一篇《下一代媒体客户端建设，必须站在整个集团考虑》。受视角限制，本文主要以省级媒体角度论述。

下一代媒体客户端，应该是什么样？

肯定不是把报纸稿件平移到手机上的“线上阅报栏”，也不是电视大屏节目拆条的“线上媒资库”，更不是靠任务推广刷下载量的面子工程。

除了新闻信息，它还要能融入本地用户的生活场景，能办事、能互动、能解决问题、能沉淀用户关系。从“看新闻”走向“用服务”，从信息发布走向更深的用户连接，这个方向行业内已有共识。

问题在于：靠谁来做？

如果客户端只是承接一家媒体的内容和传播业务，靠现有部门的力量或许就能完成。但当客户端需要整合集团内不同媒体的内容优势、拓展垂类服务、打通采编运营经营环节、建设持续的用户运营体系时，单靠一个部门或一个二级单位，往往难以承担全部任务。

深化主流媒体系统性变革的背景下，下一代媒体客户端必然需要集团整体的能力。但这种能力，不会因为客户端被冠以“集团旗舰”的名称，就自动形成。

一、名为集团旗舰，如何形成集团能力？

这个问题，需要从客户端实际运营中遇到的几个现实矛盾说起。

在一些媒体集团，客户端虽然定位为集团级平台，运营部门实际是由一个二级单位承担。集团层面提供指导和支持，但客户端需要的内容、人才、技术和经营资源，仍然分散在各个内设机构和二级单位中。

集团旗下的频率频道、子报子刊各有自己的生产体系、传播渠道和工作任务，不会因为集团建设了一个客户端，就天然把资源优先提供给它。客户端要协调供稿、组织活动、调配人员，很多时候仍然依赖部门之间的沟通，以及各二级单位负责人的重视程度。

客户端被赋予集团旗舰的定位，承担全集团转型的期望，却未必拥有与之匹配的资源调度权限。它在运营过程中，在集团内外要协调的可能是与自己平级、甚至行政层级更高的兄弟单位。名义上是集团平台，实际能调动多少资源，仍然受到集团内部组织关系和协调机制的影响。

更深层的问题，是利益机制没有同步调整。

子报子刊、频率频道往往有各自的经营任务和考核要求。在经营压力增大的现实情况下，各单位首先得完成自己的生产和经营任务。客户端做大了，收益怎么分配？向客户端提供内容、输送人才、配合活动所产生的成本，如何计算？这些问题如果没有明确规则，单纯要求各单位支持客户端，就很难形成稳定的合作。

对一个二级单位而言，优质内容优先供给客户端，可能影响自有渠道的传播表现；骨干人员参与客户端建设，可能增加自身的生产压力；配合客户端开展活动，也可能占用原有经营资源。即使大家认同客户端的重要性，在各自承担的任务和考核没有改变的情况下，合作也容易停留在临时协调层面。

这并不完全是配合意愿的问题，而是集团整体目标与各单位具体任务之间，还需要建立相应的利益协调机制。

还有一个问题容易被忽略：即使能调动内容资源，也不等于具备了建设垂类产品的能力。

子报子刊、频率频道可能都在做本地民生、少儿、文旅、体育，但分散在不同单位的资源，不会自动形成一个有明确定位、持续生产内容、能够独立运营的垂类产品。

下一代客户端要在这些领域做深做透，需要的不只是各单位提供零散稿件，还需要专门的生产力量、持续的内容供给和相应的运营能力。单纯把现有内容集中到客户端，解决的是内容汇集问题，却未必解决产品如何持续发展的问题。

因此，下一代客户端建设面临的，不只是产品和技术问题，还包括集团如何统筹资源、协调利益、组织生产的问题。只有把这些问题放在一起考虑，集团的资源优势才有可能真正转化为客户端的产品能力。

二、集团层面要想清楚三件事

站在集团整体考虑，不是简单把旗下所有客户端合并成一个，也不是把各家媒体的内容集中到一个入口。集团首先要想清楚，究竟要建设怎样的产品布局，不同媒体的优势如何转化为面向用户的产品能力。

第一件事：集团到底需要几个客户端？

客户端的数量不应该成为预设答案，而应该由用户需求、产品定位和媒体自身条件决定。

如果旗下多个客户端的内容、功能和用户定位高度相似，彼此之间又缺乏清晰分工，就有必要重新评估整合的可能性。如果不同客户端服务的用户群体、内容领域和使用场景存在明显差异，保留独立产品也有其合理性。

不同层级、不同类型的媒体集团，选择也可能不同。拥有较为丰富媒体资源和业务基础的中央级、省级媒体集团，可以根据实际情况探索多产品布局；对于用户覆盖范围相对有限、运营资源不足的省级、地市级媒体，集中力量建设和运营一个客户端，可能更加务实。

关键不在于客户端越多越好还是越少越好，而在于每个产品是否有明确的存在理由，集团整体的产品布局是否合理。

第二件事：整合之后，沿用什么品牌？

这不是简单的命名问题，而是产品定位的选择。

沿用已有的党端品牌，还是采用具有市场辨识度的品牌，背后涉及客户端希望以什么身份与用户建立关系，以及如何处理原有媒体品牌与新产品之间的关系。

原有客户端已经积累的用户和品牌认知，是整合时需要考虑的重要基础。整合不能只计算产品数量和运营成本，还要考虑如何承接已有用户，避免因为品牌和入口调整造成用户流失。

品牌选择没有统一答案，但必须与产品定位相匹配。品牌叫什么、面向谁、提供什么价值，应当是同一套产品规划中的问题。

第三件事：不同媒体的产品之间，究竟是什么关系？

确定客户端的数量和品牌之后，还需要明确不同产品的功能分工，以及集团内部如何组织相应的生产能力。

集团整体布局，不意味着消除不同媒体的特色。综合性客户端可以承接集团的新闻内容和多种服务，专业客户端则可能围绕特定领域建立更深入的内容与用户关系。集团需要考虑的是，哪些产品适合整合，哪些应该独立发展，哪些内容和业务可以共同支撑多个产品。

更重要的是，垂类能力不能只靠各单位零散的内容供给，而要在集团层面重新组织生产力量。

浙江广电集团围绕频道频率精简精办和结构优化，探索通过机制、资源和人才重组，推动传统频道资源向互联网传播平台转化，形成了风云传播中心、成长传播中心、银龄传播中心、体育传播中心、乡村传播中心等新型传播组织形态，将分散在传统频道中的资源转化为不同领域的内容与运营能力。

其中，风云传播中心在浙江经视“风云浙商”品牌活动基础上推进平台化转型，策划推出“风云浙商传播力大会”“西行一万里”“青云商学院”等活动，拓展浙商传播的内容和业务形态，也探索了传统频道品牌向互联网传播平台延伸的路径。

河南日报社的实践则提供了报业领域的观察样本。河南日报社从集团层面打破部门壁垒，破除“各自为战”的块状生产弊端，按垂类与功能设立区域、时政、财经、三农、法治、文旅等全媒体中心，推进采编、传播、产品、经营、考核一体化，改变不同业务单元各自生产、各自运营的状态。

其中，“一中心一公司”的运作模式，尝试让垂类中心兼具内容生产、成本管理和经营责任。财经全媒体中心整合产经、财经、大河财立方等资源，探索“财媒+产业+数智+金融”；三农全媒体中心整合农村版、三农实业等资源，通过“豫农优品”等品牌探索从内容传播到产品销售的业务链条。同时上线大河智云AI平台，为内容生产提供技术支持，从集团层面推动资源向顶端新闻汇集。

两个案例分属广电和报业，具体路径并不相同，但都涉及同一个问题：如何从集团整体出发，重新组织分散在不同媒体和部门的资源，让它们形成更清晰的内容生产、产品运营和经营能力。

集团整合资源的目的，不只是减少重复建设，更是把原有的媒体资源转化为能够持续服务用户的产品能力。

垂类建设尤其如此。客户端需要哪些垂类、哪些垂类值得长期投入、现有频道和子单位的资源如何参与其中，都应当放在集团整体的产品布局中考虑。组织调整不是目的，形成持续的内容供给和运营能力才是目的。

三、产品布局定了，机制要跟上

集团决定了建设几个客户端、各自承担什么任务，并不意味着这些产品就能顺利运转。产品布局要真正落地，还需要相应的资源和机制保障。

一是资源调度机制。客户端需要调动集团内的内容、人才和技术资源，就不能长期靠部门之间的临时协调。哪些内容需要稳定供给，哪些人员需要参与客户端建设，哪些技术能力可以共同使用，都需要有明确的安排。集团级产品应当具备与其任务相匹配的协调和调度机制。

二是利益分配与考核机制。各单位为客户端提供内容、人员和经营资源，相关成本如何分摊，产生的收益如何分配，都需要有相对明确的规则。客户端建设的相关任务，也需要与各单位的考核体系衔接。这样，集团的整体目标才能与各单位的具体任务形成联系，让参与客户端建设成为各单位日常工作的一部分，而不是额外增加的一项任务。

资源整合不是把任务从集团层面交给客户端运营团队，再让运营团队自行协调。只有把资源投入、利益分配和责任考核联系起来，集团整体的产品布局才有可能真正执行。

三是人才和技术的持续投入机制。下一代客户端需要的，不只是传统采编人员，还包括产品、运营、数据和技术等方面的复合型人才。人才如何引进和培养、绩效如何评价、岗位如何发展，往往不是一个客户端运营部门能够独立决定的，需要集团层面统筹。

技术同样如此。不同媒体集团的技术团队组织方式各不相同，有的直接服务于客户端，有的由集团技术部门提供支持，有的采取项目开发和需求协作的方式。这些方式各有适用条件，但如果客户端需要持续进行产品迭代、数据分析和人工智能应用，就必须有稳定的技术支持和协同机制，不能只靠临时项目或零散开发。

集团级技术底座，并不意味着所有技术团队都必须采用同一种组织形式，而是要求技术能力能够持续服务于产品建设，并与客户端的实际发展需求相衔接。

资源、利益、人才和技术机制并不是彼此孤立的。集团需要根据产品布局，明确各单位的职责、投入方式和协作关系，让产品建设所需的各项条件能够持续得到保障。

四、真正要改变的，是集团组织和运用资源的方式

下一代媒体客户端究竟应该是什么形态，不同媒体集团可以有不同答案。

有的可以建设综合性客户端，有的适合发展专业产品，有的需要根据本地用户需求探索信息与服务相结合的产品形态。产品形式可以不同，但有一点是相通的：客户端不能只停留在内容发布和传播渠道的延伸上，而要形成明确的用户价值，并具备持续提供这种价值的能力。

这也是为什么，下一代客户端建设必须站在整个集团考虑。

集团层面的统筹，不是为了让客户端拥有一个更大的名义，也不只是为了把更多内容集中到同一个入口，而是为了从整体上决定产品如何布局、资源如何组织、不同媒体如何分工，以及这些产品如何持续发展。

整合之后，运营主体即使仍然是集团旗下的一个子单位，只要集团层面明确资源调度、利益分配、人才投入和技术支持等机制，理顺不同单位之间的分工与协作关系，就能够让分散在各处的资源围绕共同的产品目标形成合力。

运营主体的行政层级并不是决定客户端能否做好的唯一因素，关键在于集团能否建立与产品定位相匹配的组织方式和运行机制，让资源调得动、协作接得上、投入有保障。

当集团整体的资源优势转化为清晰的产品布局，并进一步转化为用户能够感知、愿意持续使用的产品价值，下一代媒体客户端建设才能真正走向深入。