导读

党的二十届三中全会提出，构建适应全媒体生产传播工作机制和评价体系，推进主流媒体系统性变革；党的二十届四中全会强调，深化主流媒体系统性变革，推进新闻宣传和网络舆论一体化管理，提高主流舆论引导能力。系统性变革既是主流媒体拥抱时代的必然选择，更是肩负文化使命的主动担当。2026年是“十五五”开局之年，主流媒体系统性变革由起而行之逐步向纵深推进，业界、学界都在深入探索这一变革之道。在推进系统性变革过程中，新华报业传媒集团（以下简称“新华报业”）始终注意保持战略定力和清醒头脑，既积极谋划，又审慎推进，坚持守正创新、因地制宜，将顶层设计与“摸着石头过河”相结合，探索一条符合中央精神、切合自身实际的改革之路。

系统求效、系列布局

主流媒体作为舆论引导的核心阵地，其改革是关乎舆论生态、传播效能与发展活力的系统性工程。主流媒体在变革过程中，要牢牢把握“系统性”这个关键词，用系统的思维、系统的办法去推进改革，注重整体性、协同性，实现改革成效的持续释放。

系统性要体现在改革目标上。这场自我变革，必须是一场全面、深入、持续的调整和重塑，必须实现传播力、引导力、影响力、公信力协同增长的目标。追求任何单一目标，都会导致“头痛医头、脚痛医脚”。比如，单纯追求内容精品，可能会忽视传播效能不足的短板；若只侧重经营效益，可能偏离舆论引导的核心要义；若仅推进传播运维改革，又会缺乏内容与发展的支撑，最终陷入顾此失彼的困境。对此，我们明确提出，系统性变革的目标是“既要又要还要”，既在内容上出精品，又在传播上扩影响，还要在发展上见效益，力争方方面面都形成“1+1>2”的效果，实现出精品、出传播力、出经营效益、出人才的目标一个都不能少。其中内容是基础，传播是关键，发展是保障，人才是核心，彼此相互关联、相互赋能、相互成就。

系统性要落实在改革举措中。系统的目标，要通过系列的布局来实现。早在2016年召开的党的新闻舆论工作座谈会上，习近平总书记就指出，“随着形势发展，党的新闻舆论工作必须创新理念、内容、体裁、形式、方法、手段、业态、体制、机制，增强针对性和实效性。”这是新时代以来较早就新闻舆论工作全面系统进行创新变革提出的重大要求。我们理解，各项改革举措不能孤立推进，必须相互配套、相互支撑、协同发力，“十个手指弹钢琴”，坚持整体推进、统筹兼顾，实现目标导向与效果导向的统一。新华报业在推进系统性变革中，全面实施“战略提级”“内容提质”“技术提智”“平台提升”“运营提效”“产业提档”“考核提能”“队伍提优”等八项“提升”行动，推动各项改革举措相互配合、协同高效，形成内容生产、平台建设和事业拓展协同共进的良好局面。

2025年，新华报业的成绩单清晰呈现了“系统性”的特征：“精”的质态持续向优，10件作品获第35届中国新闻奖，上榜中宣部“三好作品”和中国记协“我的代表作”数量跻身全国省级党报集团第一方阵；“进”的步态铿锵有力，在传媒行业整体承压的大背景下，利润再创历史新高，成为全国首家获得AAA主体信用评级的省级党报集团；“融”的生态欣欣向荣，交汇点新闻客户端长期稳定进入中宣部新媒体生产传播效果评价榜，最好名次为省级媒体第2名，扬子晚报新浪微博最高位列中宣部相关排行榜第3名，全国首个“三位一体”反诈数字服务平台“反诈智立方”等3个项目入选中国报业深度融合发展创新案例。

因地制宜、因势利导

系统性变革不存在放之四海而皆准的固定模式。不同地域、不同层级、不同发展基础的主流媒体，已有的资源禀赋、工作基础以及面临的传播生态、发展环境各不相同，若脱离自身实际照搬外部改革经验，极易出现水土不服、举措空转、优势弱化等问题。因此，立足自身实际因地制宜、顺应传播趋势因势利导，应是改革的重要原则，也是新华报业发展的鲜明特征。

因地制宜，就是要立足现有平台阵地、媒体格局，做好加减法、打好组合拳。对主流媒体而言，平台阵地就是施展拳脚的舞台。我们所说的因地制宜的“地”，首先是现有平台阵地，改革要基于这一现状进行。深化媒体融合也好，推进系统性变革也好，关键在于构建适应互联网传播生态的全媒体传播格局，应当怎么有利就怎么改，怎么合适就怎么改。新华报业进行大众传播的基础单元是传统报纸，随着时代发展，这些报纸大多在积极发展新媒体，构建了有各自定位和特色的全媒体矩阵。当下有种观点，认为推进系统性变革不能“小而全”，要大胆推进媒体关停并转。新华报业同样面临对现有平台阵地的取舍处置。我们作了两方面研判：第一，各家媒体在现有情况下能否活下去？应该没到活不下去的程度，当然也必须向互联网转场；第二，全部整合是否能实现传播效益和发展总量增长？这不仅很难实现，反而可能削弱现有传播力和影响力。因此，从目前情况看，建立以“移动优先”为指向的各具特色的媒体矩阵，更适合新华报业发展。

因势利导，就要结合当前媒体特点、资源禀赋，补短板、强弱项、固底板、扬优势。先立后破，是新时代全面深化改革的重要方法论，能够确保社会稳定，降低改革风险，保证发展连续性。媒体改革，也是在现有基础上进行，既要大刀阔斧，但又不能另起炉灶。我们所说的因势利导的“势”，就是目前媒体平台的独有优势以及发展态势，应顺着这个“势”去推动改革。新华报业主报新华日报是传播党的声音、凝聚人民力量的主通道；交汇点新闻客户端是立足江苏、辐射全国的主流权威政经平台，与新华日报共同构成集团主流舆论阵地的“旗舰”；扬子晚报是集团重要的社会生活类媒体，长期以来积累了良好的口碑，其紫牛新闻客户端和系列新媒体账号与之在社会民生类新闻领域协同发力；集团其他媒体面向垂直领域纵深发展。应该说，新华报业的媒体定位总体是比较清晰的。从过去多年的发展情况看，集团的精品生产能力比较强，传媒经营也是“风景独好”，但与其他主流媒体一样，集团媒体的传播力、影响力也面临着被各类商业平台和自媒体蚕食的窘境。强内容精品、拓发展赛道，特别是扩传播影响，是改革的主要任务，也是加快发展的必然路径。因此，新华报业在顶层设计中力推三个层次变革：一是全力打造“交汇点”大平台，将其作为系统性变革的龙头项目、进一步提升江苏新闻媒体服务中心大局效能的“主抓手”、决战当下决胜未来的头号工程。二是鼎力塑造重点单位发展新优势，把优质资源向应该流动的地方转移和集结，彰显社会生活类媒体对舆情感知更加敏捷的优势，将舆情板块转隶扬子晚报，同时用好扬子晚报“少年志”优质平台，整合集团教育板块的资源，打造新华教育崭新品牌。三是大力支持各个板块加快改革步伐，鼓励各媒体主动作为，以系统性变革为契机，解决好自身发展的难点、痛点、堵点问题，推动全面转型、升级迭代。

重点突破、“重举”推进

致广大而尽精微。越是庞大复杂的系统工程，越是需要周密部署、扎实推进。媒体变革必须统筹全局、系统谋划，但这并不等于全线推进、全面铺开，缺乏重点的进攻只会分散力量、事倍功半，难以实现质的突破。唯有找准关键抓手、聚焦核心领域，以“重锤”破冰，以“重举”发力，才能打破改革瓶颈、激活发展动能。

重点突破是方法。改革伊始，新华报业选择突破的重点，概括起来是“一平台、两领域”。“一平台”，即“交汇点”大平台，举全集团之力提升交汇点新闻客户端用户链接能力和服务能力，打造具有强大影响力和传播力的自主平台。“两领域”，即教育和舆情两大板块，通过“大部制”建设加强垂直探索，将相关业务条线在集团范围内全盘打通、重新整合，重塑纵向贯通、横向连通的业务架构，培育有核心竞争力的垂直细分品牌。以教育领域的共融共创为例，我们以“新华云教育”为主体，积极整合扬子晚报、南京晨报等媒体的教育资源和人才团队，将原有的一份报纸更名为新华少年报，全面打造“线上少年志、手中少年报、线下少年团”三位一体的教育运营新生态，积极探索“融媒+教育”垂类板块的破圈发展。舆情板块也是新的改革点。我们将新华日报舆情团队转隶到扬子晚报，成立“江苏新华舆情数据研究院”，全新打造新华舆情和问政品牌，以舆情监测、舆情分析、舆情服务为强有力抓手，促进价值变现，做大做强舆情产业。

“重举”推进是态度。改革是项艰巨任务，绝不是轻轻松松、敲锣打鼓就能完成的。以“交汇点”大平台建设为例，我们不搞小打小闹、委曲求全的改良，而是以壮士断腕、自我革命的精神，在组织架构和体制机制上下功夫，从物理上彻底整合中国江苏网和新华云媒科技公司（“交汇点”原来的运营单位），废除原有的两个单位架构，打通两个单位的人力资源，统一两个单位的薪酬考核和发放标准，新设编辑中心、传播中心、运营中心、发展中心、技术中心、服务中心、“学习强国”江苏学习平台编辑部以及若干传播部门，有效统筹全面工作、优化部门职能。面对改革挑战，我们始终迎难而上，成立工作专班，集团主要负责人靠前指挥，五个月内高效完成组织架构重组、制度体系健全、人员安排到位等工作。经过一年来的淬炼，各方面工作基本理顺，“交汇点”大平台已从一个纸面方案成长为一个充满活力的“智能体”，2025年3件作品获得中国新闻奖，130多件作品被全网推送或入选中国记协“我的代表作”。我们深刻感受到：越是按兵不动或小修小补，就越难推动改革；越敢动真碰硬、触及深层次矛盾，改革也越顺畅，越容易取得成效。

战略谋划、战役突击

顶层设计和“摸着石头过河”相结合，是实践反复证明了的推进改革的重要方法。一方面，思路决定出路，唯有对改革的战略意图、工作重点认识把握到位，才能胸怀全局、准确落子。另一方面，改革设计再周密、再完善，但究竟有没有效果、有多大效果，必须以实践作答。如果说战略是纸面谋划，战役则是落地突击，二者必须有机结合、相互促进。

战略谋划定方向、绘蓝图。改革绝非短期行为，也不是被动应对，需要高瞻远瞩的战略眼光和系统完备的顶层设计。在认真学习中央关于推进媒体深度融合和系统性变革要求的基础上，2024年12月，我们组织两路人马，分头调研已率先启动改革的几家兄弟媒体集团，开阔了眼界，也打开了思路。在此基础上，制订初步的改革方案，提出改革目标的系统化、改革举措的系列化，并且明确了“移动优先、一体发展、协同作战”的发展路径，从总体上敲定了改革的目标、方法、步骤。没有这些战略谋划，改革没法推进，但光有规划设计还不够，必须有更好的实践契机，在实践中予以完善。“苏超”的横空出世，成为我们推进改革、检验改革成效的重大战役。这一战役覆盖内容生产供给、机制创新、对外开拓等多个维度。一场漂亮仗打下来，让我们对改革更有底气、更添信心。

战役突击抓落实、破难题。作为最早推动“苏超”出圈的主流媒体，新华报业不仅将之作为重大宣传战役，而且视其为推进媒体变革的难得机遇。在实际操作层面，我们在全网率先开设“苏超”专题和频道，成立“木更工作室”，联动13个分社打造传播矩阵，推出“城市battle海报”“城市对歌”“江苏十三宝”“苏超斗诗”等一系列创意传播产品，深度融入这场全民体育盛宴，累计实现全网传播量超十亿人次，成功推动主流叙事在互联网空间实现广泛共鸣与破壁传播。在理念革新层面，我们变“事件报道者”为“事件策划者”，同时变“单一传播”为“价值共鸣”，通过解构地域文化符号，将严肃议题予以年轻化表达。在机制创新层面，我们以“苏超”战役为契机打破部门壁垒，建立高效联动作战机制，强化了采写、制作、编辑、运营、分发等多环节“一条龙”配合，特别是新华日报13个地方分社在“苏超”宣传中积极协同，形成“一市一爆点”的传播合力。同时，围绕赛事核心，统筹内容传播、IP运营、文创开发与场景融合，打造出百余款官方特许商品，策划执行“跟着‘苏超’游江苏”“跟着苏超去读城”“苏新消费·第二现场”等一系列品牌活动，“苏超IP+”全链条融合传播的主流媒体创新实践获2025年度全省宣传思想文化工作创新奖。

集聚资源、集约发展

改革的本质是资源的优化配置与利益的重新调整，主流媒体系统性变革，本质上就是一场全方位、深层次的资源整合过程。唯有树立大系统思维，打破内外壁垒、破解资源分散困境，做到对外链接集聚、对内协同一体，才能实现资源利用效益最大化，推动媒体高质量集约发展。这也是新华报业改革深化的重要遵循。

集聚资源，核心是打开视野、主动链接，构建共建共创的发展生态。新华报业把媒体平台建设作为服务社会的基础设施，最近我们又提出把“拓展新赛道、打造新业态”作为加快发展、提升效益的重大课题，摒弃“闭门造车”的发展思维，以开放姿态主动对接外部资源。去年以来，新华报业成功举办第五届江苏资本市场峰会、2025长三角健康大会，打造了“苏中医·行世界”“南京国际时装周”“非遗生活荟”等系列IP，成为连接政府、市场、企业的重要桥梁，构建了“有为政府”与“有效市场”双向奔赴的媒介纽带。接下来，我们将持续探索媒体资源与产业需求深度融合，从发展会展经济、深化文旅融合、赋能城市营销、引领消费升级等方面着手，力争让媒体新业态深度融合到地方社会经济发展的毛细血管和神经末梢。

集约发展，关键是整合资源、协同作战，破解资源分散、效率低下的痛点。长期以来，新华报业内部所属不同媒体，由于定位各异、受众多样、渠道不同、内容多元，本应相互补充、形成合力，但在实际工作中由于分灶吃饭、分头考核，“两张皮”现象普遍存在，尤其是功能定位雷同的媒体之间同质化内卷严重。推进系统性变革，应当强化集团的一体化运作。一方面，进行跨媒体、跨部门、跨机构的要素重组和融通，我们先后聚焦财经、健康、教育、舆情等领域，成立了集约化的垂类中心，通过合并同类项来化解同质内卷的弊端。另一方面，在内容生产、传播运营、事业拓展等方面，通过强化统一指挥、利益捆绑、协同作战，解决各自为政的现象。比如，我们在重大报道战役中以统一策划强化内容协同，设立新媒体发展专项资金引导跨部门合作建设融媒体工作室，积极探索资源高效整合和事业高质量发展的路径。

（作者双传学系新华日报社党委书记、社长，新华报业传媒集团董事长）

本文章隶属于专题：主流媒体系统性变革